Từ dự án sinh viên đến startup công nghệ hàng chục tỷ USD
Khởi nghiệp từ một ứng dụng nhắn tin có khả năng tự xóa nội dung, Evan Spiegel từng trở thành một trong những gương mặt nổi bật của thế hệ doanh nhân công nghệ trẻ tại Mỹ. Tuy nhiên, sau hơn một thập kỷ phát triển Snapchat thành nền tảng mạng xã hội toàn cầu, nhà sáng lập này lại đứng trước một thử thách khác: làm thế nào để một doanh nghiệp có khoảng 5.000 nhân viên lấy lại sự linh hoạt và tốc độ đổi mới của những ngày đầu khởi nghiệp?
Câu chuyện bắt đầu năm 2011, khi Evan Spiegel cùng Bobby Murphy và Reggie Brown phát triển một ứng dụng chia sẻ hình ảnh mang tên Picaboo trong thời gian học tại Đại học Stanford. Ở thời điểm Facebook đang thống trị mạng xã hội bằng những bài đăng và hình ảnh được lưu giữ lâu dài, nhóm sinh viên này lại lựa chọn hướng đi khác biệt: cho phép người dùng gửi hình ảnh và tin nhắn có thể biến mất sau khi được xem.
Ý tưởng tưởng chừng đơn giản nhưng đánh trúng nhu cầu giao tiếp tự nhiên, ít áp lực lưu giữ thông tin của người dùng trẻ. Thay vì phải cân nhắc mỗi bức ảnh trước khi đăng tải, người dùng Snapchat có thể chia sẻ những khoảnh khắc đời thường với bạn bè theo cách nhanh chóng và riêng tư hơn.
Sau khi đổi tên thành Snapchat, ứng dụng nhanh chóng thu hút sự quan tâm của giới trẻ Mỹ, đặc biệt là học sinh và sinh viên. Sự phát triển mạnh mẽ của nền tảng đã đưa Evan Spiegel từ một nhà sáng lập trẻ tuổi trở thành nhân vật được giới đầu tư công nghệ chú ý.
Điểm đáng nói là Snapchat không cố gắng sao chép toàn bộ mô hình của Facebook. Công ty xây dựng bản sắc riêng dựa trên những hình ảnh ngắn hạn, cách giao tiếp trực quan và các tính năng hướng tới thế hệ người dùng trẻ. Chính sự khác biệt đó giúp Snapchat tìm được chỗ đứng trong thị trường vốn đã có những doanh nghiệp công nghệ lớn.
Từ một dự án được hình thành trong môi trường đại học, Snapchat từng bước mở rộng quy mô, thu hút vốn đầu tư và phát triển thành một trong những ứng dụng mạng xã hội được biết đến rộng rãi trên thế giới.
Năm 2017, Snap, công ty mẹ của Snapchat, chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Mỹ. Đợt IPO đưa doanh nghiệp đạt mức định giá hàng chục tỷ USD, đánh dấu bước chuyển từ một startup công nghệ thành công ty đại chúng có quy mô lớn.
Đối với Evan Spiegel, đây là cột mốc quan trọng trong hành trình khởi nghiệp. Tuy nhiên, việc trở thành doanh nghiệp niêm yết cũng đồng nghĩa Snap phải đối mặt với những áp lực mới về doanh thu, hiệu quả hoạt động, tăng trưởng người dùng và kỳ vọng của nhà đầu tư.
Sau nhiều năm mở rộng, Snap không còn là nhóm sinh viên phát triển ứng dụng trong môi trường đại học. Doanh nghiệp đã có khoảng 5.000 nhân viên, hoạt động trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt với những đối thủ sở hữu nguồn lực tài chính và công nghệ lớn hơn nhiều lần.
Sức ép đặc biệt rõ nét trong lĩnh vực quảng cáo kỹ thuật số, nguồn thu quan trọng của nhiều nền tảng mạng xã hội. Snap phải cạnh tranh với Meta, công ty sở hữu Facebook và Instagram, trong khi TikTok tiếp tục thu hút sự quan tâm của người dùng trẻ và các nhà quảng cáo.
Trong bức thư gửi nhân viên năm 2025, CEO Evan Spiegel thừa nhận Snap đang ở vị thế khó khăn khi bị kẹp giữa những tập đoàn công nghệ khổng lồ và các đối thủ nhỏ hơn nhưng linh hoạt. Ông ví công ty như một người con ở giữa, không còn lợi thế về tốc độ của startup mới thành lập nhưng cũng chưa sở hữu nguồn lực áp đảo như những doanh nghiệp dẫn đầu ngành.
Theo Spiegel, doanh thu quảng cáo trong quý II/2025 có dấu hiệu chững lại, buộc ban lãnh đạo phải nhìn nhận lại cách tổ chức hoạt động. Thay vì tiếp tục mở rộng bộ máy theo mô hình truyền thống, ông quyết định đưa Snap trở về tinh thần khởi nghiệp, trao nhiều quyền chủ động hơn cho những nhóm nhân sự nhỏ.
Theo kế hoạch được công bố trong bức thư nội bộ, Snap sẽ thành lập từ 5 đến 7 nhóm chuyên trách, mỗi nhóm có khoảng 10–15 người. Những nhóm này được gọi là “squad” và được tổ chức để hoạt động tương tự các startup bên trong doanh nghiệp.
Mỗi nhóm tập trung vào những ý tưởng hoặc dự án mới có tiềm năng tạo ra bước đột phá. Thay vì phải trải qua nhiều tầng quản lý, các nhóm được trao trách nhiệm trực tiếp đối với sản phẩm và kết quả công việc.
Một điểm đáng chú ý là mỗi squad sẽ có người lãnh đạo chịu trách nhiệm rõ ràng. Cách tổ chức này nhằm hạn chế tình trạng quyết định bị phân tán qua nhiều bộ phận, đồng thời giúp nhóm triển khai ý tưởng nhanh hơn.
Các squad cũng được yêu cầu tổ chức những buổi trình diễn sản phẩm hằng tuần, làm việc theo chu kỳ 90 ngày và xây dựng văn hóa chấp nhận thất bại nhanh chóng. Nếu một ý tưởng không đạt kỳ vọng, nhóm cần sớm nhận ra vấn đề để điều chỉnh hoặc chuyển hướng, thay vì kéo dài quá trình phát triển.
Đây là cách vận hành thường thấy ở những startup công nghệ giai đoạn đầu, khi nguồn lực hạn chế buộc nhà sáng lập phải ưu tiên tốc độ, khả năng thử nghiệm và sự tập trung.
Tuy nhiên, việc đưa phương pháp này vào một công ty hàng nghìn nhân viên không đơn giản. Snap vẫn phải duy trì hoạt động của các sản phẩm hiện tại, bảo đảm trải nghiệm người dùng và đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp niêm yết, trong khi các nhóm nhỏ được khuyến khích thử nghiệm những hướng phát triển mới.
Điều Evan Spiegel muốn thay đổi vì thế không chỉ là cơ cấu nhân sự, mà còn là cách đội ngũ tiếp cận rủi ro. Theo ông, sự sẵn sàng hành động nhanh, chấp nhận thất bại và thử sức với những ý tưởng khó chính là yếu tố cần thiết để Snap cạnh tranh với các tập đoàn lớn hơn nhiều lần.
Khi tinh thần khởi nghiệp trở thành chiến lược của những doanh nghiệp lớn
Quyết định của Evan Spiegel phản ánh một xu hướng đáng chú ý trong ngành công nghệ: ngay cả những doanh nghiệp đã phát triển đến quy mô hàng nghìn, hàng chục nghìn nhân viên cũng đang tìm cách tổ chức các nhóm nghiên cứu và phát triển giống startup.
Meta là một ví dụ được nhắc đến trong tài liệu nguồn. Tập đoàn này từng xây dựng những nhóm nhân sự nòng cốt phục vụ tham vọng phát triển trí tuệ nhân tạo tiên tiến, trong đó có TBD Lab, với mục tiêu duy trì tốc độ nghiên cứu và triển khai nhanh trong một tổ chức có quy mô rất lớn.
Điểm chung của các mô hình này là giảm bớt những rào cản có thể khiến quá trình đổi mới bị chậm lại. Khi một nhóm nhỏ được giao mục tiêu cụ thể và quyền quyết định tương đối rõ ràng, các thành viên có thể phối hợp trực tiếp, thử nghiệm sản phẩm và điều chỉnh hướng đi trong thời gian ngắn hơn.
Đối với Snap, việc quay lại “chế độ startup” còn mang ý nghĩa đặc biệt bởi chính tinh thần khác biệt từng giúp Snapchat tạo nên thành công ban đầu.
Năm 2011, khi nhiều nền tảng mạng xã hội tập trung vào việc lưu trữ và chia sẻ nội dung lâu dài, Evan Spiegel cùng các cộng sự đã chọn cách làm ngược lại. Tính năng tin nhắn biến mất từng bị xem là một ý tưởng khác thường, nhưng sau đó trở thành đặc điểm nhận diện quan trọng của Snapchat.
Hơn một thập kỷ sau, Spiegel muốn khôi phục khả năng thử nghiệm những ý tưởng táo bạo đó trong một tổ chức đã trưởng thành. Tuy nhiên, bối cảnh hiện nay khác xa thời điểm Snapchat mới ra đời. Thị trường mạng xã hội đã phát triển mạnh, người dùng có nhiều lựa chọn hơn và các đối thủ lớn có khả năng nhanh chóng phát triển những tính năng tương tự.
Điều này khiến Snap không thể chỉ dựa vào một sản phẩm từng thành công để bảo đảm tăng trưởng lâu dài. Công ty cần liên tục tìm kiếm những dịch vụ, công nghệ và trải nghiệm mới có khả năng thu hút người dùng cũng như tạo thêm cơ hội kinh doanh.
Mô hình squad được kỳ vọng sẽ hỗ trợ quá trình đó bằng cách tạo ra những nhóm phát triển có tinh thần trách nhiệm và sự tập trung tương tự đội ngũ sáng lập. Thay vì chờ những kế hoạch đổi mới quy mô lớn được triển khai đồng loạt, công ty có thể thử nghiệm nhiều hướng đi thông qua các nhóm nhỏ.
Dẫu vậy, việc tái tổ chức không đồng nghĩa chắc chắn mang lại tăng trưởng. Hiệu quả của mô hình còn phụ thuộc vào khả năng lựa chọn dự án, phân bổ nguồn lực, phối hợp giữa các nhóm và biến kết quả thử nghiệm thành sản phẩm được thị trường đón nhận.
Đối với Evan Spiegel, đây có thể xem là một giai đoạn mới trong hành trình kinh doanh. Nếu trước kia ông phải chứng minh rằng một ứng dụng nhỏ do sinh viên phát triển có thể cạnh tranh với những nền tảng mạng xã hội lớn, thì hiện nay bài toán đã đảo chiều: làm thế nào để một công ty công nghệ trưởng thành tiếp tục vận hành với sự nhanh nhạy của startup?
Từ Picaboo đến Snapchat, rồi Snap với hàng nghìn nhân viên, doanh nghiệp đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Mỗi giai đoạn đặt ra những yêu cầu khác nhau đối với nhà sáng lập, từ tìm kiếm ý tưởng, huy động vốn, mở rộng thị trường đến duy trì khả năng đổi mới trong một tổ chức lớn.
Câu chuyện của Snap cho thấy tinh thần khởi nghiệp không nhất thiết kết thúc khi doanh nghiệp gọi vốn thành công hay bước lên sàn chứng khoán. Trong một ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng, khả năng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro có kiểm soát và liên tục tìm kiếm hướng đi mới vẫn có thể trở thành yếu tố quan trọng đối với những công ty đã hoạt động nhiều năm.
Với Evan Spiegel, việc đưa Snap trở lại “chế độ startup” không có nghĩa bắt đầu lại từ con số không, mà là tìm cách khôi phục những phẩm chất từng giúp Snapchat phát triển từ một ý tưởng nhỏ thành doanh nghiệp hàng chục tỷ USD.
(Theo: Tạp chí Kinh tế chứng khoán Việt Nam)
